Nano-management

CF_gestaoNano-management é a evolução do micro-management, que nada mais é do que o gestor se preocupar ainda mais com os detalhes daquilo que ele não deveria se preocupar nem no micro-management.

Vamos falar sobre o macro, o micro e o nano-management em cada uma das suas alçadas e como isto conflita e impacta com o andamento da vida corporativa.

O macro-management, como o próprio nome diz, tem uma visão geral. É um conceito onde o responsável mais alto da cadeia gerencia os gestores ou aqueles que tomam decisão. Definem as estratégias, delegam, cobram os resultados e simplesmente estão lá (já que não se envolvem com nada operacional mesmo) ocupando seu lugar ao sol.

O nível intermediário e funcional, responsável pela operacionalização da estratégia, é o tal do management. A equipe do management é a responsável por entregar aquilo que se deve entregar, no prazo e na qualidade solicitada pelos clientes internos e externos. É neste nível que os conceitos de gestão de tempo, projetos, resultados, indicadores de performance, equipe e etc… devem ser praticados.

Os dois acima ilustram exatamente como a gestão deveria se comportar, independente de qual estrutura sua empresa está constituída. Quando os gestores descem de suas obrigações e vão para níveis mais baixos da operação é que começam os problemas.

Você já deve ter ouvido falar a palavra micro-management. Micro-management é como se fosse 1000 vezes menor que o management (µManagement = 10-6) e é facilmente explicado pelas situações que o gestor desce em níveis de detalhes que não fazem a diferença para o todo, se preocupa com aquilo que não traz retorno, mas deixam as coisas que realmente possuem importância passarem desapercebidas.  Identificamos micro-management quando o gestor passa a fazer as atividades da sua equipe, com o objetivo de otimizar o processo de entrega.

O nano-management (nManagement 10-9)  equivale a 6 vezes o micro-management e é ainda pior. O gestor que pratica o nManagement (vamos chamá-lo de nManager) vive em um universo paralelo. Ele, que deveria ser um integrante do management não percebe como funciona o mecanismo que ele mesmo é o responsável de controlar. Além de querer acompanhar em detalhes as coisas, acaba fazendo as atividades da equipe (como o micro-manager) e demandando entregas da equipe operacional para que consiga finalizar a atividade (que não era dele).

Fazendo isto, o nManager cria um problema para si e para toda a equipe. Como ele é um gestor e está solicitando ao time operacional que sejam realizadas determinadas entregas, o time se sente pressionado e deixa de fazer as outras coisas para entregar a demanda do gestor, começando assim uma lista de backlog não controlada pelo gestor. Como o nManager não gerencia as prioridades corporativas e nem a lista de backlog (para ele só existem as suas próprias prioridades) acaba por criar um furacão de atividades para todos os lados para que suas prioridades sejam entregues. E o backlog crescendo.

Os subordinados dos nManagers sofrem mais ainda. Além de não conseguirem trabalhar direito por não terem o espaço adequado, nem tempo suficiente, constantemente recebem tarefas dos nManagers que já estão sendo conduzidas por seus pares ou são cobrados por entregas que sequer foram informados sobre elas, perdendo assim horas e mais horas improdutivas (porque duas pessoas fazendo a mesma coisa, 50% do trabalho é perdido, certo?).

Constantemente o nManager está preocupado com aquilo que não importa para o momento, fazendo follow-ups constantes de coisas que foram mencionadas em alguma reunião, que estão em sua “listinha” e que ninguém está vendo (exatamente porque não é prioridade). Os nManagers estão acostumados ao gerenciamento de prioridades prioritárias, ou seja, quando as prioridades que eles mesmos definiram são mais prioritárias daquelas que ainda são prioridades. Coisa de louco não?

Outra coisa que o nManager também está acostumado a fazer é puxar responsabilidades. Ele adora fazer coisas que estão paradas nas pendências das outras áreas, por falta de gente (nas outras áreas). Com o mesmo problema de recursos,  o nManager quer mostrar resultados e assume as responsabilidades alheias, definindo atividades, marcando as reuniões e querendo fazer. Resumo: novamente sua equipe entra no limite, tentando acender fogo debaixo d’água.

Que lição podemos tirar disto tudo?

Penso que podemos ser micro, macro ou nano managers dependendo do momento e das situações. Deve ser macro sempre que existem pessoas responsáveis pelas atividades dentro da sua equipe. Se você tem um gerente ou uma equipe de gerentes, eles estão lá para suportar você e a sua estratégia. Não precisa se preocupar no “como” a entrega foi feita, mas sim questionar e ir nos níveis de detalhe sempre que o que for solicitado não for entregue de acordo.

Se é algo que você domina muito bem, pode ser micro ou nano para questionar os porquês de determinadas situações ou quais embasamentos foram utilizados para tomada de decisão.

Só não pode querer fazer o que a sua equipe faz, você os contratou (caso não tenha contratado, os manteve lá) para fazer o que deve ser feito.

Pense nisto.

Sobre BIZZETTO, Marco Aurelio

Marco Aurélio BIZZETTO acredita que o mundo pode ser bem melhor se focarmos novamente nas pessoas, em suas competências e principalmente suas diferenças. É administrador de empresas, especialista em Psicologia Oganizacional e MBA em Gestão de Projetos pela POLI-USP. Professional e Executive Coach pela SBC.
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