Navegando em Águas Agitadas

Nestes dias de hoje, tão incertos quanto acertar a previsão do tempo, está cada vez mais difícil e quase impossível navegar em mar de almirante*.

As empresas hoje não passam de barcos, grandes, pequenos, a remo, veleiros ou lanchas rápidas, navegando em conjunto ou isoladamente neste mar corporativo. Algumas delas participando de regatas ao redor do mundo para ver quem chega primeiro com aquela tecnologia de ponta, outras são como grandes cargueiros e petroleiros levando e trazendo aquilo que é básico e sem fazer alarde.

Por isto achei interessante fazer este paralelo e tirar deste mundo aquático, algumas lições para nossa vida corporativa.

- Saiba sempre onde você vai navegar e como pretende chegar ao seu destino. Sua experiência em outros mares, lagoas e afins, não vão garantir seu sucesso em um local desconhecido. Tenha todas as informações à mão, acredite nos “nativos” e tire o melhor proveito de seu conhecimento; isto poderá fazer a diferença entre chegar ou não.

- Tenha sua própria bússola. Os barcos ao lado não servem como referência, eles podem estar indo para outros lugares e com outros objetivos.

- Precisamos de velas e lemes fortes que aguentem o tranco e não se quebrem na hora que mais for necessário. Verifique e ajuste as velas sempre que necessário, de acordo com o vento e o caminho a ser seguido. Marés, correnteza, marolas e ventos podem modificar a direção. Nem sempre o barco vai para onde a proa aponta.

- Todo barco deve ter um capitão que efetivamente tome as decisões. Falta de decisão deixará o barco à deriva e qualquer resultado – bom ou ruim – deve ser esperado. E se mais gente entra para tomar decisão, maior o risco do barco ser direcionado para onde não conseguirá voltar mais. É o capitão que deve levar o barco para o destino correto.

- Você pode ter os melhores equipamentos eletrônicos e garantir que sua acurácia é indiscutível, mas o equipamento só fornece as informações, eles não as interpretam. Seu papel é analisar os resultados e definir as ações a serem tomadas.

- Sempre tenha backup ou alternativas. Uma bomba de porão funcionando corretamente pode evitar uma inundação a bordo. Agora, se a bomba parar de funcionar, tenha uma de reserva para não encher o barco de água… baldes e garrafas também são backups.

- Valorize todos os membros da tripulação, independente da função. Mestre, contramestre, imediato, timoneiros, maquinistas e etc. Eles são sua equipe e estarão com você em toda a jornada.

- Tenha sempre o seu colete salva vidas perto ou em local de fácil acesso e de fácil manuseio, você nunca vai saber quando precisará dele. Pode ser que caia na água em algum momento inesperado.

- Saiba quais são os limites do seu barco. Quando um barco navega fora das condições às quais foi projetado, fica muito vulnerável às mudanças das águas e os resultados podem não ser os melhores.

E por último, não exceda a capacidade, tanto das máquinas quanto das pessoas.

Não importa a sua experiência ou idade, navegar no mundo corporativo não é tão simples quanto parece e nem tão complicado como possa imaginar. Encontre as pessoas certas, leia as cartas náuticas, entenda o caminho e boa viagem.

Pense nisto.

*Mar de Almirante é uma expressão usada pelos navegantes quando o mar está calmo, sem ondas. Almirante é a mais alta patente na Marinha. Por isso o nome.

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O Testamento de Hermenegildo

Outro dia me deparei com uma situação muito comum nestes dias de crise. Uma demissão. Vi Hermenegildo (“seu” Hermê) ser demitido sumariamente.

Coitado dele, dava o sangue pela empresa. Conseguiu fazer bastante coisa neste tempo que ficou conosco, mas ainda tinha um monte de outras para realizar. Tinha paixão pelo que fazia e, principalmente, aquele sentimento paternal para com suas realizações, tanto passadas quanto planejadas. Fora demitido.

Seu Hermê tinha bastante coisa na cabeça que não estava no papel. Tinha um histórico grande sobre as coisas, sabia diversos números de cor. Conhecia os riscos e requisitos de cada uma de suas aspirações e objetivos, sem esquecer de todas as pessoas que seriam impactadas com suas realizações. Perderam-se os históricos.

Encontramos dentro de sua gaveta um envelope com os dizeres: “Abram quando eu não mais estiver por aqui.” Dentro do envelope, um papel com um post-it.

No post-it, estava escrito: Se você está vendo isto, é porque fui embora. Leia.

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O TESTAMENTO

Eu, José Hermínio Gonçalves de Arruda Sobrinho, de nacionalidade brasileira, casado, gerente de operações, inscrito no CPF como todos os trabalhadores normais, matrícula de número 00000234, estando em perfeito juízo e pleno gozo de minhas faculdades intelectuais, sem nenhuma intervenção e livre de qualquer induzimento ou coação, resolvo lavrar o presente testamento particular no qual exaro minha última vontade, pela forma e maneira seguinte:

PRIMEIRO: Coloquem todas as culpas em mim. Tudo que deu errado, porém utilizem esta saída também para recomeçar aquilo que é importante e não saiu do lugar (por culpa minha, é claro).  Não estarei por aí para me defender e nem para explicar os porquês.

SEGUNDO: Não deixem a peteca cair. As coisas acontecem nesta empresa porque existem pessoas que acreditam em mudança e que incluir uma ou outra atividade a mais nas suas tarefas diárias não vai matar ninguém. Espero que vocês procurem estas pessoas e as utilize tanto quanto puderem. São elas que sabem onde estão os problemas e como resolvê-los.

TERCEIRO: Não abandonem os projetos em andamento porque ainda não possuem todos detalhes. Também não finjam que não sabem que está ocorrendo, esperando uma reclamação de não andamento. Se o projeto foi solicitado e aprovado, alguém identificou que a empresa estava precisando. Verifiquem se o objetivo ainda continua o mesmo.

QUARTO: Não deixem de acreditar nos “santos de casa”. Eles sim fazem milagres e precisam ser valorizados. Se não tem na hora, mandam buscar. Não adianta valorizar na hora que eles pedem demissão.

QUINTO: Definam prioridades e se esforcem para cumpri-las. Tente mostrar para os gestores que, para priorizar algo novo, alguma das prioridades existentes e suas datas poderão não ser alcançadas. Tente alinhar as prioridades entre todos, caso contrário vocês terão cinco coisas como prioridades urgentíssimas.

QUINTO: Me liguem se algum apoio se fizer necessário. Não morri ainda (espero que não tenha sido este o motivo de você estar lendo isto).

ÚLTIMO: Por último, mas não menos importante. Valorize a família mais que o trabalho. Trabalhe, mas não esqueça de quem te espera em casa e te dá apoio para continuar. Eu fiquei muito longe de casa e não vi meus filhos crescerem.

Declaro não existir testamento anterior em qualquer de suas formas legais. Nada mais tendo a lavrar, dou por encerrado o presente testamento na memória de todas as testemunhas que interagiram comigo neste tempo todo. Elas sabem o quanto isto é a expressão da verdade e podem confirmar minhas vontades em juízo, de conformidade com a lei. Dou, assim, por concluído este meu testamento particular.

Sejam felizes.

Outra coisa: Acreditem em tudo o que for dito sobre a minha despedida e não questionem, não vai adiantar. Aposto com vocês que para cada vez que a pergunta for feita, uma versão diferente será contada e nenhuma delas vai “bater” com a versão que recebi.

Hermê

 

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O dia que perdi a referência

CF_LifeEu me lembro como hoje. Era uma terça-feira de maio, as 11h30, um dia chuvoso que parecia indicar que o tempo não seria nada bom naquele dia. A chuva batia na janela e a nuvem preta circulava o espaço interno como se já soubesse onde iria parar. Ia ser bem em cima de mim. E parou.

Foi neste dia e nesta hora que perdi a referência.

Perdi a referência do que é entregar as atividades no prazos acordados com os clientes que também possuem clientes e contam com aquela entrega para satisfazer os seus, já que as datas não estavam sendo cumpridas e ninguém tinha se preocupado com elas. Olhava para os lados e só via tapinhas nas costas e risadas pelos corredores. Foi aí que aprendi a lição número 1: “Sabendo conversar bem e vender seu peixe como fresco, mesmo não sendo, seus resultados pífios acabam virando realizações monumentais”.

Perdi a referência quando percebi que só alguns estavam se esforçando em benefício do grupo e que nenhum daqueles esforçados apareceu na hora da foto. O que dizer sobre os outros que encontraram enfartos fulminantes porque tiveram que levar o problema para resolver em casa, já que os que poderiam ajudar foram passar a noite na balada. Lição número 2: “Você deve estar no lugar certo e na hora certa para aparecer. Somente quem sai na foto tem seu esforço reconhecido.”

Perdi a referência do que era certo e errado, já que os que faziam errado sempre se davam bem e os que faziam o certo penavam para conseguir alcançar seus resultados. Ou também pelos casos que o cara que está preso ganha mais por mês do que aquele que trabalha as 44 horas semanais. Lição número 3: “Se você pode fazer errado, faça. Assim você sempre terá coisa para refazer e garantir seu emprego por mais um tempo.”

Perdi outra referência com o conceito de iniciativa. Os que possuem a tal da iniciativa são mais lembrados do que aqueles que chegam nas “terminativas” e entregam a chave de um projeto bem sucedido. Lição número 4: “Demonstre iniciativa, puxe as responsabilidades para si e não se preocupe, ninguém cobra mesmo.”

Perdi a referência também porque tinha descoberto que cumprir metas era importante somente para um ou outro e não para todos, desde que você saiba como apresentar bem que você não fez aquilo que tinha prometido fazer. Ou até porque também podemos fingir que estamos trabalhando e as pessoas fingirem que estão acreditando. Lição número 5: “Saiba transformar o não realizado em realizações homéricas. Pode também apresentar algo que não tem nada a ver, só para mostrar que você fez algo que não adianta para nada. É isso que vale.”

Perdi mais uma das referências quando vi que a regra é somente aplicável àqueles que se deixam sucumbir e não para os que se fazem de mais fortes e defendem a exceção como se fosse verdade.  Ou porque deixamos a chave da cadeia na mão do bandido e colocamos a culpa no coitado do guarda. Lição número 6: “Para os amigos, vale tudo. Basta saber para quem mandar o email.  Para os inimigos, siga o procedimento e o que está escrito no manual.”

Outra referência perdida foi quando o cara que era para ser o comandante do exército e ditar o ritmo das tropas, estava negociando com o general sobre como mais bonito seria apresentar as tropa usando o verde ao invés do vermelho. Ou pode ser quando vi que não existe nenhum cara que dê um soco na mesa e cobre os resultados de maneira incisiva e faça alguém responder por algo prometido e não cumprido. Lição número 7: “Negociação e apaziguamento em níveis estratégicos não vai resolver o problema. O peso da tomada de decisão aumenta conforme sobe-se na escada corporativa.”

Pode ser também que eu tenha perdido esta referência quando vi que as pessoas tentam cobrir o sol com a peneira, fugindo das responsabilidades (ou não assumindo nenhuma) para então poder apontar  e dizer: “não fui eu que me comprometi com isto, veja com fulano”. Ou quando assumem diversas delas mas não conseguem nem responder a um telefonema. Lição número 8: “Seja como um bagre: escorregadio e com espinhos venenosos. Melhor ainda se estiver todo ensaboado, aí que ninguém te pega.”

Perdi também quando percebi que era só eu o preocupado com as migalhas de economia conseguidas a duro custo junto aos fornecedores e vendo o dinheiro voando pela janela através das mãos daqueles não preocupados com a organização. Lição número 9: “Se os gestores não estão nem aí para os custos, porque você vai se estressar?”.

Ou quando vi que capacitação da equipe é extremamente importante para o desenvolvimento do grupo, desde que o grupo pague por ela. Lição número 10: “Capacite-se para o mercado de trabalho. Ele valoriza você mais do que a empresa que você está.”

Tem também os casos onde quem deveria ditar a regra não tem uma opinião própria e busca definir a sua em um consenso de pessoas que só se preocupam com si. E em situações que pessoas apontam outras como as melhores saídas para um problema, mas na primeira oportunidade levantam todas as poeiras de incompetência que poderiam existir só para demonstrar que a escolha foi a errada. Lição número 11: “Escolha bem as pessoas que ficarão no comando. Elas podem estar minando o terreno à sua frente e você pode pisar na mina.”

Perdi a referência porque vejo gestores que ninguém sabe o que fazem, mas continuam mamando na teta corporativa. Ou porque vejo alguns beneficiando pessoas pelos belos cabelos e não pelas belas performances. Pode ser também porque eles estão tão focados no micro gerenciamento da cozinha dos outros que acabam esquecendo que a sua está cheia de formigas. Lição número 12: “Se você não sabe o que fazer, não deixe ninguém descobrir. Aponte os erros e limitações dos outros para que o foco não seja mais você.”

Ou de pseudo-gestores que ainda acreditam que ganhar no grito é o melhor resultado que se pode alcançar ou que envolvem 10 pessoas <não envolvidas no processo> para discutir sobre um processo recorrente  e que nunca conseguem chegar à uma conclusão. Lição número 13: “Envolver muita gente que não está preocupada com o assunto em questão para discutir a saída é um grande ganho de tempo, tempo perdido.”

Acho que perdi a referência porque não sei mais o que é trabalhar certo e fazer direito pela primeira vez, o que é me comprometer com o cliente, o que é entregar no prazo, o que deveria ser entrega com qualidade, o que é parceria ou o que chamamos de trabalho em equipe.

Enfim, deixei de ter a referência quando aquele gestor que eu mais me espelhava rachou.

Pense nisto e mude sua referência.

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Nano-management

CF_gestaoNano-management é a evolução do micro-management, que nada mais é do que o gestor se preocupar ainda mais com os detalhes daquilo que ele não deveria se preocupar nem no micro-management.

Vamos falar sobre o macro, o micro e o nano-management em cada uma das suas alçadas e como isto conflita e impacta com o andamento da vida corporativa.

O macro-management, como o próprio nome diz, tem uma visão geral. É um conceito onde o responsável mais alto da cadeia gerencia os gestores ou aqueles que tomam decisão. Definem as estratégias, delegam, cobram os resultados e simplesmente estão lá (já que não se envolvem com nada operacional mesmo) ocupando seu lugar ao sol.

O nível intermediário e funcional, responsável pela operacionalização da estratégia, é o tal do management. A equipe do management é a responsável por entregar aquilo que se deve entregar, no prazo e na qualidade solicitada pelos clientes internos e externos. É neste nível que os conceitos de gestão de tempo, projetos, resultados, indicadores de performance, equipe e etc… devem ser praticados.

Os dois acima ilustram exatamente como a gestão deveria se comportar, independente de qual estrutura sua empresa está constituída. Quando os gestores descem de suas obrigações e vão para níveis mais baixos da operação é que começam os problemas.

Você já deve ter ouvido falar a palavra micro-management. Micro-management é como se fosse 1000 vezes menor que o management (µManagement = 10-6) e é facilmente explicado pelas situações que o gestor desce em níveis de detalhes que não fazem a diferença para o todo, se preocupa com aquilo que não traz retorno, mas deixam as coisas que realmente possuem importância passarem desapercebidas.  Identificamos micro-management quando o gestor passa a fazer as atividades da sua equipe, com o objetivo de otimizar o processo de entrega.

O nano-management (nManagement 10-9)  equivale a 6 vezes o micro-management e é ainda pior. O gestor que pratica o nManagement (vamos chamá-lo de nManager) vive em um universo paralelo. Ele, que deveria ser um integrante do management não percebe como funciona o mecanismo que ele mesmo é o responsável de controlar. Além de querer acompanhar em detalhes as coisas, acaba fazendo as atividades da equipe (como o micro-manager) e demandando entregas da equipe operacional para que consiga finalizar a atividade (que não era dele).

Fazendo isto, o nManager cria um problema para si e para toda a equipe. Como ele é um gestor e está solicitando ao time operacional que sejam realizadas determinadas entregas, o time se sente pressionado e deixa de fazer as outras coisas para entregar a demanda do gestor, começando assim uma lista de backlog não controlada pelo gestor. Como o nManager não gerencia as prioridades corporativas e nem a lista de backlog (para ele só existem as suas próprias prioridades) acaba por criar um furacão de atividades para todos os lados para que suas prioridades sejam entregues. E o backlog crescendo.

Os subordinados dos nManagers sofrem mais ainda. Além de não conseguirem trabalhar direito por não terem o espaço adequado, nem tempo suficiente, constantemente recebem tarefas dos nManagers que já estão sendo conduzidas por seus pares ou são cobrados por entregas que sequer foram informados sobre elas, perdendo assim horas e mais horas improdutivas (porque duas pessoas fazendo a mesma coisa, 50% do trabalho é perdido, certo?).

Constantemente o nManager está preocupado com aquilo que não importa para o momento, fazendo follow-ups constantes de coisas que foram mencionadas em alguma reunião, que estão em sua “listinha” e que ninguém está vendo (exatamente porque não é prioridade). Os nManagers estão acostumados ao gerenciamento de prioridades prioritárias, ou seja, quando as prioridades que eles mesmos definiram são mais prioritárias daquelas que ainda são prioridades. Coisa de louco não?

Outra coisa que o nManager também está acostumado a fazer é puxar responsabilidades. Ele adora fazer coisas que estão paradas nas pendências das outras áreas, por falta de gente (nas outras áreas). Com o mesmo problema de recursos,  o nManager quer mostrar resultados e assume as responsabilidades alheias, definindo atividades, marcando as reuniões e querendo fazer. Resumo: novamente sua equipe entra no limite, tentando acender fogo debaixo d’água.

Que lição podemos tirar disto tudo?

Penso que podemos ser micro, macro ou nano managers dependendo do momento e das situações. Deve ser macro sempre que existem pessoas responsáveis pelas atividades dentro da sua equipe. Se você tem um gerente ou uma equipe de gerentes, eles estão lá para suportar você e a sua estratégia. Não precisa se preocupar no “como” a entrega foi feita, mas sim questionar e ir nos níveis de detalhe sempre que o que for solicitado não for entregue de acordo.

Se é algo que você domina muito bem, pode ser micro ou nano para questionar os porquês de determinadas situações ou quais embasamentos foram utilizados para tomada de decisão.

Só não pode querer fazer o que a sua equipe faz, você os contratou (caso não tenha contratado, os manteve lá) para fazer o que deve ser feito.

Pense nisto.

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Sempre haverá uma saída

Pensar fora da caixa pode surpreender você, conseguirá identificar benefícios e obstáculos bem mais  nítidos do que quando está dentro do problema.

CF_LifeIsto não é e nem deveria ser surpresa para ninguém. Mas você já conseguiu perceber que é muito mais fácil dar uma solução para um problema de um amigo do que resolver os seus próprios? Esta situação é muito comum e acontece com certa frequência.

A razão disto é bem simples e eu explico. Quando você está muito focado no problema, acredita que pensou nas possibilidades, alternativas, viu tudo o que poderia impactar e sabe cada um dos riscos e detalhes associados ao problema. Engano seu.

Todas as alternativas pensadas, riscos, impactos e possibilidades estão todas associadas à sua experiência passada e aos limites mentais impostos por você mesmo. Pensa em saídas e ao mesmo tempo as descarta porque “um dia tentamos fazer desta forma e não deu certo”.

Infelizmente, ou felizmente <aqui vale o conceito do copo meio cheio>, os cenários são outros.  Fica difícil comparar cenários passados e diferentes com situações atuais. Primeiro porque suas experiências ao longo do tempo vão sendo aprimoradas ou não. Segundo porque cada decisão ou alternativa deve ser pensada como se nunca tivesse ocorrido.

É claro que experiências anteriores são importantes para nosso desenvolvimento futuro, só penso e acredito que não devemos deixar estas experiências como limitadores das decisões e alternativas vindouras.

Olhar um problema como se ele nunca tivesse aparecido pode te trazer novas (e funcionais) alternativas. Olhá-lo por outro ângulo, também. Pedir opiniões também é uma opção interessante.  Como as pessoas não estão tão envolvidas na situação e não possuem a mesma experiência que você, podem trazer respostas positivas e surpresas extremamente úteis para a sua tomada de decisão.

Compartilhar um problema não tira a sua responsabilidade de resolvê-lo e nem pode servir de muleta para transferir a decisão ou a responsabilidade para outro. Pode e deve ser utilizado como ferramenta quando você acha que não tem mais saída.

Lembre-se: você nunca tentou de tudo. Sempre haverá uma alternativa. Cabe a você decidir o quanto das respostas apresentadas podem ajudar ou não.

Pense nisto.

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