Síndrome do Vira-Lata

O “complexo de vira-lata” foi uma expressão criada pelo dramaturgo Nelson Rodrigues em uma crônica do mesmo nome escrita em 1958. Nela, o autor tentava explicar o porque do brasileiro colocar-se como ser inferior frente ao resto do mundo.

CF_gestaoEu não sou nenhum Nelson Rodrigues, mas percebo que esta síndrome está longe de passar, não só pelo povo brasileiro, mas também pelo comportamento encontrado no mundo corporativo de algumas áreas que acham que não podem fazer a diferença como gostariam ou deveriam.

Que me perdoem as pessoas da TI – Tecnologia da Informação (mais conhecidos como o pessoal da informática), mas vou pegar o exemplo deles como referência ao que estou tentando abordar aqui.

Como é difícil olhar para o povo da TI quando algum problema muito grande está em evidência. O pior ainda é fazer parte da turma da TI. Sempre vistos como os causadores principais dos problemas do mundo.

Parou o sistema? Culpa da TI. O caminhão ficou muito tempo parado na fábrica esperando alguém validar um certificado de qualidade? Culpa da TI. Decidimos fazer um processo novo, sem envolver os principais conhecedores de processo, legislação ou sistema? Mais uma pra conta da TI. Se ligar na tomada, é de responsabilidade da TI.

Pode parecer engraçado, mas analisando como está o mundo hoje, onde as principais coisas estão associadas à conectividade, tudo vai parar na TI.  Até aí, normal.

O que não é normal, é a TI baixar a cabeça e assumir como seu todos os problemas. Quanto mais problemas, mais pessoas para colocar a culpa nas costas do pobre pessoal da TI. Como o perfil da TI é praticamente o mesmo em todos os lugares, aposto com você que eles vão aceitar a culpa. E ainda pedir desculpas por não terem previsto isto.

É aí que a síndrome do vira-lata ganha vida. A TI e seus membros, somatizam os problemas e os assumem como seus. Entendem que é culpa deles do processo não funcionar direito por não ter sido definido corretamente devido à não terem envolvido todos aqueles que deveriam (mesmo estes envolvidos não estarem nem aí para a coisa).

Eles puxam a responsabilidade de resolver (algo que nem deles é a responsabilidade) e juntar todos os interessados para tentar tirar daí um suco ou pelo menos o melhor caldo possível. Coitados. Os que-deveriam-ser-os-responsáveis não mordem a isca ou pelo menos fingem que não estão sabendo do que está sendo tratado e a TI fica com o mico no ombro.

Outro dia a TI recebeu um chamado de um sensor que tinha parado de funcionar. Emails voaram para todos os lados e trezentas pessoas foram mobilizadas (de todas as áreas e expertises possíveis) para corrigir o problema. Reconfiguraram alguns dos equipamentos, trocaram outros de lugar, aumentaram a memória e formataram o disco. Só esqueceram de ir até o coitado do sensor. Depois de 2 dias de stress, reportes, conferences e reuniões sem conseguir identificar a causa, ao chegar no sensor viram que uma vespa rainha decidira montar o seu reino dentro da estrutura de metal que o sensor estava instalado. Coitado do povo da TI, sequer houve um email explicando que o problema não tinha nada a ver com a TI.

A TI tem acesso a todas as áreas, sabe onde estão os principais problemas, conhece grande parte das causas e sabe como resolvê-las. Ninguém dá ouvidos, santo de casa não faz milagre. Vira-latas não consegue tomar conta da casa, só o pit-bull tem este poder.

A TI não se posiciona, ela assume a culpa. Acredita que se explicar para alguém qual foi o problema ou tenta mostrar que são fatores externos à tecnologia, está se justificando e por natureza já estão errados. TI é área de suporte e como suporte não pode ter voz ativa.

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Os equívocos na tomada de decisão ou da falta dela

CF_gestaoO processo decisório, em qualquer empresa, não é uma coisa simples – nem pra quem toma a decisão, nem para quem tem que cumprir aquilo que foi decidido. Perdemos muitas coisas corporativas (tempo, retrabalho, dinheiro, credibilidade, etc.) devido à tomadas de decisão mal feitas ou decisões que deixaram de ser tomadas.

Aí chega o cara novo que questiona tudo o que foi feito até o momento, inclusive diz que está tudo errado. Não quer gastar um minuto sequer para tentar entender o porque da situação ter chegado até aquele ponto ou as razões pelas quais não saíram do lugar. Ativos de processos organizacionais contemplam não só os processos e procedimentos, mas também a cultura organizacional e a postura das pessoas. Precisam ser consultados. Alguém decidiu, ou não, o ajuste das velas para a navegação.

Por mais que seja verdade o fato de “que não importa como é que se chegou até aqui, mas o que será feito de hoje em diante” , se mantivermos a mesma postura fatalmente chegaremos a um lugar semelhante ao que estamos hoje.

Vamos entrar no detalhe da decisão:

Quem não quer assumir as responsabilidades da decisão, delega, acreditando que o “delegado” conseguirá tomar as decisões mais difíceis que o “grandão” não conseguiu tomar. Ledo engando. Toma-se a decisão errada. O delegado não tem a visão do todo. São feitas três ou quatro vezes a mesma coisa, gastando seis ou sete vezes o dinheiro inicial (é verdade:  cada mudança por uma decisão errada custa quase duas vezes mais do que refazer desde o começo).

Quando a decisão não é tomada, o impacto não é visto imediatamente. Vemos isto quando protelamos a correção de um problema por acreditar que é pequeno (este é um outro exemplo interessante: o desvio de 1 grau em uma rota pequena causa pouco impacto, mas se a rota for longa, ficaremos muito longe do destino) e não vai trazer aborrecimento. Só percebemos quando é tarde demais e vamos colocar todos os esforços possíveis e impossíveis para solucionar coisas que já poderiam estar funcionando se a decisão tivesse ocorrido na hora certa.

Outro ponto que vem junto com a falta da tomada de decisão é a puxada da responsabilidade. Como ninguém decide, alguém vai lá e puxa a rédea da situação para tentar resolver o problema do mundo. Se torna responsável por uma coisa que não é dela, buscando conscientizar as pessoas que são donas do problema que é necessário fazer alguma coisa para mudar a situação que se quer manter na mesma.

Difícil ou não, a decisão precisa ser tomada por alguém habilitado para isto. Alguém que tenha a visão estratégica e possa ser responsabilizado pelos resultados alcançados, positivos ou não. Não podemos ficar à deriva.

Pense nisto.

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Feedbackability ou Feedbackabilidade

Que bom que você voltou. Eu também voltei. Estava sentindo falta deste canal aqui.

Neste ano que passou, desde meus últimos posts, aprendi milhões de coisas que gostaria de compartilhar com você. Já vou adiantando que não será uma missão fácil, mas tentarei gotejar este aprendizado à medida que mesclo cada um deles com as situações corporativas.

O tema deste post é sobre uma palavra que ouvi em um dos vários treinamentos que participei neste intervalo e dá um destaque grande a uma das coisas que não estamos acostumados a fazer bem e não sabemos como responder a isto. Feedbackabilidade.

CF_MelhoriaQuanto mais o tempo passa e as gerações vão mudando de letra (X, Y, Z e etc) mais difícil fica para conseguirmos nos expressar de maneira adequada. Eu não aprendi – e acho que ninguém aprende – como dar feedback corretamente. Até sabemos o significado da palavra e a importância do ato, mas não é fácil.

Dar feedback para alguém é uma missão extremamente delicada. As pessoas nunca estão preparadas para receber um feedback, até aqueles mais elogiosos. Imagina só se for receber feedback negativo.

A primeira coisa que acontece é a pessoa começar a se defender e tentar jogar a peteca para o outro lado do muro, sem ao menos tentar identificar onde foi que a coisa degringolou. Outras acham que o mensageiro (quem está passando o feedback) está do lado negro da força e só sabe passar coisa ruim. Tem aquele outro tipo visionário, que acredita que as entrelinhas do feedback tem mais coisas do que realmente foram ditas.

Quando o feedback é bom, a pessoa não acredita. Não sei o porquê, mas elas conseguem achar que não existe feedback bom.

O ponto principal do feedback não é só saber passar ou fazer ou dar feedback. É também saber receber. As pessoas só dão feedbacks para aquelas pessoas que elas gostam. Ninguém gasta tempo exaltando os pontos fortes de uma apresentação ou ilustrando os pontos de melhoria de um processo se não se importarem com quem fez.

Se alguém tentar te dar um feedback, pare e escute. Escute e processe. Process novamente e seja uma pessoa melhor (ou seja bem melhor ainda, caso o feedback seja positivo).

Feedbackabilidade = Feedback + Habilidade – capacidade do indivíduo em dar feedback com clareza, honestidade, com o objetivo de fazer com que todos se desenvolvam e também é a capacidade da pessoa que recebe o feedback de entender o que foi dito sem interpretações mirabolantes sobre o que está escondido nas entrelinhas.

A palavra é muito interessante. Acho que estamos caminhando para uma linha onde palavras inventadas conseguem dar alguns significados bem mais enfáticos e abrangentes do que se fossem ditas sozinhas.

 Obrigado ao Manoel pela palavra. Ele não tem noção o quanto eu já a usei desde aquele dia.

Pense nisto e reflita.

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Excesso de boa vontade com pouca bagagem

Não podemos promover alguém que demonstra excessiva boa vontade, Na hora de trabalhar, a falta de bagagem faz toda a diferença.

CF_Ambiente

O ambiente ficou tenso, as respostas não chegavam e nunca chegariam. Não conseguimos encontrar alma alguma para trazer a evidência que contradissesse a questão levantada pelo departamento afetado. Estávamos com um problema. Recorremos então a uma entidade externa ao departamento esperando que ela tivesse alguma das respostas. E tinha.

Identifiquei com isto que não sabíamos como agir caso um problema nível 5 (algo moderado) da escala Richter  ocorresse na empresa em um dia normal. Não tínhamos as respostas na mão e não só isto, não sabíamos o que fazer ou onde buscar a solução. Percebi que alguns reviravam as gavetas para buscar as culpas e coloca-las em um daqueles que já saiu e não consegue mais se defender. Ficaria mais fácil mas não teríamos a saída. A pessoa que deveria ter a resposta e saber o que fazer na situação de emergência, não sabia. Ela tinha boa vontade.

Voltando um pouco no tempo, lembro do dia que recebi a notícia que fulano de tal seria promovido. Dentre todos os motivos listados (que só foram falados para rechear a promoção) foi que a pessoa tinha boa vontade. Era um pró-ativo nato. Só esqueceram de comentar que a pró-atividade se resumia a ações que não agregavam nada para ninguém. Todos tinham a mesma visão de que faltava preparo. Foi aprovado e com honras militares recebeu a patente. Cheio de boa vontade.

Problemas escala Richter de 1 a 5 ocorrem todos os dias. Continuamos sem respostas. Sempre precisaremos de alguém para resgatar aquele da boa vontade que hoje só leva a pergunta e traz as respostas.

Percebo que a falta de bagagem faz a diferença tanto para buscar as respostas quanto para direcionar o esforço e direcionar o barco para longe das pedras. A bagagem ajuda a desonerar ações que não levam a nada e focar na resolução do problema. Precisamos de gente com experiência, gente que pode ajudar.

Sei que bagagem de cada um é diferente, tendo em vista que nossas experiências são únicas.  Sei também que pouca bagagem ou até a mala vazia até ajuda quando vamos mochilar por aí. Mas este não é o caso. Não podemos promover pessoas como se elas tivessem mochilando. Precisamos de gente que traga a casa nas costas com toda a experiência possível dentro dela.  Estas pessoas são caras, mas fazem a diferença quando o terremoto agitar as coisas.

Pense nisto.

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O ser acima da expectativa

CF_LifeConstantemente me pego pensando sobre se devemos ser ou não acima das expectativas. Não só no trabalho, mas sempre que possível.

Ao mesmo tempo que penso sobre isto, uma lâmpada acende na minha mente com a seguinte pergunta: Para quê serve isto mesmo? Já escrevi em um post anterior sobre fazer mais com o mesmo tempo e com o mesmo esforço. Argumentei que não podemos continuar com as coisas sendo feitas mais ou menos, isto é passado.

Depois de certo tempo tentando estar sempre fora da curva normal, atender ou sempre superar as expectativas dos meus receptores, comecei a rever este conceito. Superar os resultados esperados pelos seus clientes te faz um ser diferente. Um ser que supostamente se destacaria por tentar entender como funciona o mecanismo chamado cliente e seus desejos, um ser que sempre busca melhorar seus resultados, que antecipa os problemas que podem vir a ocorrer, que consegue agregar valor ou gerar sinergias onde nunca se imaginou que poderia ocorrer e que, a duras penas, insiste em acreditar que as coisas podem ser diferentes. Um ser.

Sim, ainda existem vários destes tipos de ser espalhados nos escritórios mundo afora. Eles estão tentando fazer a diferença e buscando fazer um mundo corporativo melhor, planejando bastante os gastos, tentando evitar desperdícios, problemas, retrabalhos, custos desnecessários – só que não. Querem fazer certo a primeira vez e ainda se esforçam para tentar mudar a mentalidade os resultados daqueles que são eleitos pelos superiores para tomar as decisões erradas. Mas não conseguem.

Como disse antes, comecei a rever o conceito. Só repassei e não fiz nada. Não podemos mudar, o cliente precisa de gente que diga pra ele o que ele realmente precisa. Ainda temos esperança.

Pense nisto.

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