O dia que perdi a referência

CF_LifeEu me lembro como hoje. Era uma terça-feira de maio, as 11h30, um dia chuvoso que parecia indicar que o tempo não seria nada bom naquele dia. A chuva batia na janela e a nuvem preta circulava o espaço interno como se já soubesse onde iria parar. Ia ser bem em cima de mim. E parou.

Foi neste dia e nesta hora que perdi a referência.

Perdi a referência do que é entregar as atividades no prazos acordados com os clientes que também possuem clientes e contam com aquela entrega para satisfazer os seus, já que as datas não estavam sendo cumpridas e ninguém tinha se preocupado com elas. Olhava para os lados e só via tapinhas nas costas e risadas pelos corredores. Foi aí que aprendi a lição número 1: “Sabendo conversar bem e vender seu peixe como fresco, mesmo não sendo, seus resultados pífios acabam virando realizações monumentais”.

Perdi a referência quando percebi que só alguns estavam se esforçando em benefício do grupo e que nenhum daqueles esforçados apareceu na hora da foto. O que dizer sobre os outros que encontraram enfartos fulminantes porque tiveram que levar o problema para resolver em casa, já que os que poderiam ajudar foram passar a noite na balada. Lição número 2: “Você deve estar no lugar certo e na hora certa para aparecer. Somente quem sai na foto tem seu esforço reconhecido.”

Perdi a referência do que era certo e errado, já que os que faziam errado sempre se davam bem e os que faziam o certo penavam para conseguir alcançar seus resultados. Ou também pelos casos que o cara que está preso ganha mais por mês do que aquele que trabalha as 44 horas semanais. Lição número 3: “Se você pode fazer errado, faça. Assim você sempre terá coisa para refazer e garantir seu emprego por mais um tempo.”

Perdi outra referência com o conceito de iniciativa. Os que possuem a tal da iniciativa são mais lembrados do que aqueles que chegam nas “terminativas” e entregam a chave de um projeto bem sucedido. Lição número 4: “Demonstre iniciativa, puxe as responsabilidades para si e não se preocupe, ninguém cobra mesmo.”

Perdi a referência também porque tinha descoberto que cumprir metas era importante somente para um ou outro e não para todos, desde que você saiba como apresentar bem que você não fez aquilo que tinha prometido fazer. Ou até porque também podemos fingir que estamos trabalhando e as pessoas fingirem que estão acreditando. Lição número 5: “Saiba transformar o não realizado em realizações homéricas. Pode também apresentar algo que não tem nada a ver, só para mostrar que você fez algo que não adianta para nada. É isso que vale.”

Perdi mais uma das referências quando vi que a regra é somente aplicável àqueles que se deixam sucumbir e não para os que se fazem de mais fortes e defendem a exceção como se fosse verdade.  Ou porque deixamos a chave da cadeia na mão do bandido e colocamos a culpa no coitado do guarda. Lição número 6: “Para os amigos, vale tudo. Basta saber para quem mandar o email.  Para os inimigos, siga o procedimento e o que está escrito no manual.”

Outra referência perdida foi quando o cara que era para ser o comandante do exército e ditar o ritmo das tropas, estava negociando com o general sobre como mais bonito seria apresentar as tropa usando o verde ao invés do vermelho. Ou pode ser quando vi que não existe nenhum cara que dê um soco na mesa e cobre os resultados de maneira incisiva e faça alguém responder por algo prometido e não cumprido. Lição número 7: “Negociação e apaziguamento em níveis estratégicos não vai resolver o problema. O peso da tomada de decisão aumenta conforme sobe-se na escada corporativa.”

Pode ser também que eu tenha perdido esta referência quando vi que as pessoas tentam cobrir o sol com a peneira, fugindo das responsabilidades (ou não assumindo nenhuma) para então poder apontar  e dizer: “não fui eu que me comprometi com isto, veja com fulano”. Ou quando assumem diversas delas mas não conseguem nem responder a um telefonema. Lição número 8: “Seja como um bagre: escorregadio e com espinhos venenosos. Melhor ainda se estiver todo ensaboado, aí que ninguém te pega.”

Perdi também quando percebi que era só eu o preocupado com as migalhas de economia conseguidas a duro custo junto aos fornecedores e vendo o dinheiro voando pela janela através das mãos daqueles não preocupados com a organização. Lição número 9: “Se os gestores não estão nem aí para os custos, porque você vai se estressar?”.

Ou quando vi que capacitação da equipe é extremamente importante para o desenvolvimento do grupo, desde que o grupo pague por ela. Lição número 10: “Capacite-se para o mercado de trabalho. Ele valoriza você mais do que a empresa que você está.”

Tem também os casos onde quem deveria ditar a regra não tem uma opinião própria e busca definir a sua em um consenso de pessoas que só se preocupam com si. E em situações que pessoas apontam outras como as melhores saídas para um problema, mas na primeira oportunidade levantam todas as poeiras de incompetência que poderiam existir só para demonstrar que a escolha foi a errada. Lição número 11: “Escolha bem as pessoas que ficarão no comando. Elas podem estar minando o terreno à sua frente e você pode pisar na mina.”

Perdi a referência porque vejo gestores que ninguém sabe o que fazem, mas continuam mamando na teta corporativa. Ou porque vejo alguns beneficiando pessoas pelos belos cabelos e não pelas belas performances. Pode ser também porque eles estão tão focados no micro gerenciamento da cozinha dos outros que acabam esquecendo que a sua está cheia de formigas. Lição número 12: “Se você não sabe o que fazer, não deixe ninguém descobrir. Aponte os erros e limitações dos outros para que o foco não seja mais você.”

Ou de pseudo-gestores que ainda acreditam que ganhar no grito é o melhor resultado que se pode alcançar ou que envolvem 10 pessoas <não envolvidas no processo> para discutir sobre um processo recorrente  e que nunca conseguem chegar à uma conclusão. Lição número 13: “Envolver muita gente que não está preocupada com o assunto em questão para discutir a saída é um grande ganho de tempo, tempo perdido.”

Acho que perdi a referência porque não sei mais o que é trabalhar certo e fazer direito pela primeira vez, o que é me comprometer com o cliente, o que é entregar no prazo, o que deveria ser entrega com qualidade, o que é parceria ou o que chamamos de trabalho em equipe.

Enfim, deixei de ter a referência quando aquele gestor que eu mais me espelhava rachou.

Pense nisto e mude sua referência.

Publicado em CF Ambiente, CF Carreira, CF Gestão, CF Liderança, CF Life, CF Melhoria Contínua | Comentários

Nano-management

CF_gestaoNano-management é a evolução do micro-management, que nada mais é do que o gestor se preocupar ainda mais com os detalhes daquilo que ele não deveria se preocupar nem no micro-management.

Vamos falar sobre o macro, o micro e o nano-management em cada uma das suas alçadas e como isto conflita e impacta com o andamento da vida corporativa.

O macro-management, como o próprio nome diz, tem uma visão geral. É um conceito onde o responsável mais alto da cadeia gerencia os gestores ou aqueles que tomam decisão. Definem as estratégias, delegam, cobram os resultados e simplesmente estão lá (já que não se envolvem com nada operacional mesmo) ocupando seu lugar ao sol.

O nível intermediário e funcional, responsável pela operacionalização da estratégia, é o tal do management. A equipe do management é a responsável por entregar aquilo que se deve entregar, no prazo e na qualidade solicitada pelos clientes internos e externos. É neste nível que os conceitos de gestão de tempo, projetos, resultados, indicadores de performance, equipe e etc… devem ser praticados.

Os dois acima ilustram exatamente como a gestão deveria se comportar, independente de qual estrutura sua empresa está constituída. Quando os gestores descem de suas obrigações e vão para níveis mais baixos da operação é que começam os problemas.

Você já deve ter ouvido falar a palavra micro-management. Micro-management é como se fosse 1000 vezes menor que o management (µManagement = 10-6) e é facilmente explicado pelas situações que o gestor desce em níveis de detalhes que não fazem a diferença para o todo, se preocupa com aquilo que não traz retorno, mas deixam as coisas que realmente possuem importância passarem desapercebidas.  Identificamos micro-management quando o gestor passa a fazer as atividades da sua equipe, com o objetivo de otimizar o processo de entrega.

O nano-management (nManagement 10-9)  equivale a 6 vezes o micro-management e é ainda pior. O gestor que pratica o nManagement (vamos chamá-lo de nManager) vive em um universo paralelo. Ele, que deveria ser um integrante do management não percebe como funciona o mecanismo que ele mesmo é o responsável de controlar. Além de querer acompanhar em detalhes as coisas, acaba fazendo as atividades da equipe (como o micro-manager) e demandando entregas da equipe operacional para que consiga finalizar a atividade (que não era dele).

Fazendo isto, o nManager cria um problema para si e para toda a equipe. Como ele é um gestor e está solicitando ao time operacional que sejam realizadas determinadas entregas, o time se sente pressionado e deixa de fazer as outras coisas para entregar a demanda do gestor, começando assim uma lista de backlog não controlada pelo gestor. Como o nManager não gerencia as prioridades corporativas e nem a lista de backlog (para ele só existem as suas próprias prioridades) acaba por criar um furacão de atividades para todos os lados para que suas prioridades sejam entregues. E o backlog crescendo.

Os subordinados dos nManagers sofrem mais ainda. Além de não conseguirem trabalhar direito por não terem o espaço adequado, nem tempo suficiente, constantemente recebem tarefas dos nManagers que já estão sendo conduzidas por seus pares ou são cobrados por entregas que sequer foram informados sobre elas, perdendo assim horas e mais horas improdutivas (porque duas pessoas fazendo a mesma coisa, 50% do trabalho é perdido, certo?).

Constantemente o nManager está preocupado com aquilo que não importa para o momento, fazendo follow-ups constantes de coisas que foram mencionadas em alguma reunião, que estão em sua “listinha” e que ninguém está vendo (exatamente porque não é prioridade). Os nManagers estão acostumados ao gerenciamento de prioridades prioritárias, ou seja, quando as prioridades que eles mesmos definiram são mais prioritárias daquelas que ainda são prioridades. Coisa de louco não?

Outra coisa que o nManager também está acostumado a fazer é puxar responsabilidades. Ele adora fazer coisas que estão paradas nas pendências das outras áreas, por falta de gente (nas outras áreas). Com o mesmo problema de recursos,  o nManager quer mostrar resultados e assume as responsabilidades alheias, definindo atividades, marcando as reuniões e querendo fazer. Resumo: novamente sua equipe entra no limite, tentando acender fogo debaixo d’água.

Que lição podemos tirar disto tudo?

Penso que podemos ser micro, macro ou nano managers dependendo do momento e das situações. Deve ser macro sempre que existem pessoas responsáveis pelas atividades dentro da sua equipe. Se você tem um gerente ou uma equipe de gerentes, eles estão lá para suportar você e a sua estratégia. Não precisa se preocupar no “como” a entrega foi feita, mas sim questionar e ir nos níveis de detalhe sempre que o que for solicitado não for entregue de acordo.

Se é algo que você domina muito bem, pode ser micro ou nano para questionar os porquês de determinadas situações ou quais embasamentos foram utilizados para tomada de decisão.

Só não pode querer fazer o que a sua equipe faz, você os contratou (caso não tenha contratado, os manteve lá) para fazer o que deve ser feito.

Pense nisto.

Publicado em CF Ambiente, CF Gestão, CF Liderança | Comentários

Sempre haverá uma saída

Pensar fora da caixa pode surpreender você, conseguirá identificar benefícios e obstáculos bem mais  nítidos do que quando está dentro do problema.

CF_LifeIsto não é e nem deveria ser surpresa para ninguém. Mas você já conseguiu perceber que é muito mais fácil dar uma solução para um problema de um amigo do que resolver os seus próprios? Esta situação é muito comum e acontece com certa frequência.

A razão disto é bem simples e eu explico. Quando você está muito focado no problema, acredita que pensou nas possibilidades, alternativas, viu tudo o que poderia impactar e sabe cada um dos riscos e detalhes associados ao problema. Engano seu.

Todas as alternativas pensadas, riscos, impactos e possibilidades estão todas associadas à sua experiência passada e aos limites mentais impostos por você mesmo. Pensa em saídas e ao mesmo tempo as descarta porque “um dia tentamos fazer desta forma e não deu certo”.

Infelizmente, ou felizmente <aqui vale o conceito do copo meio cheio>, os cenários são outros.  Fica difícil comparar cenários passados e diferentes com situações atuais. Primeiro porque suas experiências ao longo do tempo vão sendo aprimoradas ou não. Segundo porque cada decisão ou alternativa deve ser pensada como se nunca tivesse ocorrido.

É claro que experiências anteriores são importantes para nosso desenvolvimento futuro, só penso e acredito que não devemos deixar estas experiências como limitadores das decisões e alternativas vindouras.

Olhar um problema como se ele nunca tivesse aparecido pode te trazer novas (e funcionais) alternativas. Olhá-lo por outro ângulo, também. Pedir opiniões também é uma opção interessante.  Como as pessoas não estão tão envolvidas na situação e não possuem a mesma experiência que você, podem trazer respostas positivas e surpresas extremamente úteis para a sua tomada de decisão.

Compartilhar um problema não tira a sua responsabilidade de resolvê-lo e nem pode servir de muleta para transferir a decisão ou a responsabilidade para outro. Pode e deve ser utilizado como ferramenta quando você acha que não tem mais saída.

Lembre-se: você nunca tentou de tudo. Sempre haverá uma alternativa. Cabe a você decidir o quanto das respostas apresentadas podem ajudar ou não.

Pense nisto.

Publicado em CF Life, CF Melhoria Contínua, CF Pessoal | Comentários

Desorientado a entregas

Algumas pessoas são orientadas para entregas, ou seja, querem entregar algo necessário e bem alinhado com a especificação e desejo do cliente. Outras possuem um foco totalmente diferente, elas são desorientadas a entregas.

CF_ProdutividadeA parte interessante, triste e até muitas vezes trágica, é que estas pessoas não devem ter a mínima noção de que fazem isto. Sua crença está no seu estilo e nada mais: “trabalhamos desta forma e pronto!”. Como não sabem que são assim, não sofrem com as coisas que deixam de entregar e até argumentam que não tem nada a ver com eles.

Este tipo de profissional – o desorientado (que deveria ser algo em extinção nos dias de hoje) – possui características específicas e que são facilmente identificadas no dia a dia:

  • Situação: Se escondem atrás de processos operacionais para justificar eventuais atrasos;  Justificativa: Como não foi solicitado oficialmente, não pode ser identificado como problema e consequentemente não entra na estatística.
  • Situação: Priorizam aquilo que não é importante para ninguém e não focam nas necessidades dos clientes: a lista de prioridades que vale é a dele e não a de quem está pagando a conta; Justificativa: Não posso desorganizar a minha sequencia de atividades por conta de uma prioridade qualquer, mesmo sendo do meu cliente.
  • Situação: Inventam teorias conspiratórias e milhões desculpas para justificar os porquês de não ter entregue; Justificativa:  Para que entregar hoje se podemos não entregar amanhã?
  • Situação: Acreditam que flexibilidade é sinônimo de bagunça: qualquer adaptação ou variação de um planejamento pode causar grandes impactos negativos, mesmo que as mudanças sejam claramente identificadas como benéfica por todos. Ele não dá o braço a torcer e usa sempre a expressão: “combinado não sai caro.”  Justificativa: Muito trabalho planejar tudo outra vez!
  • Situação: Não cumprem prazos ou, quando cumprem, o que foi entregue não está completo; Justificativa: Precisamos deixar algo para fazer depois, se não, nossa lista vai acabar e precisamos valorizar nosso salário.
  • Situação: Nunca estão presentes quando mais se precisa deles. Aliás, eles conseguem sumir de repente e não deixam rastros; Justificativa: Se precisa falar comigo, tem que agendar com antecedência, muita antecedência.
  • Situação: Não estão envolvidos com a operação e simplesmente passam a demanda pra frente – inclusive as decisões; Justificativa: Deixa o povo da minha equipe trabalhar.
  • Situação: Centralizam informação pois acreditam que conseguirão se manter no cargo por mais tempo; Justificativa: Se ninguém souber o que eu sei, serei insubstituível.
  • Situação: Montam seus feudos cheio de amigos de longa data que fingem não se conhecer; Justificativa: trabalho melhor com pessoas que eu conheço e possuem o mesmo ritmo que eu.
  • Situação: Não possuem respostas imediatas, já que não estão envolvidos na operação. Espere mais um ou dois dias para ter uma resposta; Justificativa: Você não acha que eu tenha que saber tudo, acha?
  • Situação: Buscam soluções para coisas que ninguém está reclamando; Justificativa: Assim é melhor, não há cobrança de prazo de entrega.
  • Situação: Se o usuário não reclama, é que não existe problema (mesmo que algum problema tenha sido identificado pela sua própria equipe, para evitar o reflexo no usuário); Justificativa: Se alguém da minha equipe me avisa de um problema, ele está querendo mostrar minha ineficiência.
  • Situação: Utilizam termos técnicos desconhecidos para inventar desculpas que ninguém vai entender mesmo (até encontrar alguém que saiba que ele está tentando enganar); Justificativa: Para que adianta explicar em detalhes o que aconteceu para alguém que não conhece?
  • Situação: Não encontram as causas-raiz dos problemas. Justificativa: Para que gastar tempo procurando causa raiz se o problema já foi resolvido?
  • Situação: Reportam um problema que já se estende por 4 horas (e ele já sabia) e depois de 10 minutos comunicam que a solução foi encontrada há 40 minutos. Justificativa: Vamos mostrar que resolvemos um problema rapidamente (esta justificativa nem eles são capazes de acreditar).

E por último, mas não somente…

Acreditam que todos estão em busca de conflito, até mesmo quando se ouve um “bom dia!”

Existem outras milhares de situações com iguais ou mais justificativas para as não entregas.  O desafio constante e diário é tentar buscar uma maneira para que estas justificativas não ocorram quando você mais precisa de apoio.

O ruim disto tudo é que no final, todo mundo perde. Deixamos de entregar algo importante para o cliente, seja ele interno ou externo, acabando por perder a oportunidade de demonstrar que é possível fazer. Perdemos credibilidade, visibilidade, espaço e até o orçamento para o próximo ano, só porque deixamos de entregar, por menor que seja a entrega e mesmo que existissem outras prioridades para justificar.

Reconquistar a credibilidade não é algo rápido. Perdê-la é muito mais fácil.

Pense nisto.

Publicado em CF Gestão, CF Melhoria Contínua, CF Produtividade | Comentários

Sashimi de sapo

Esta é a iguaria corporativa da atualidade e dez entre dez pessoas a saboreiam diariamente em proporções diferentes e sem querer, já que engolir o sapo inteiro fica mais difícil.

CF_AmbienteO sashimi de sapo  é um daqueles pratos do cardápio que ninguém pede, que parece que está lá só para fazer volume. Quem já comeu, não quer repetir e não indica.

O gosto do sashimi de sapo não é bom e não melhora com o tempo. As pessoas não oferecem o sashimi de sapo para você. Elas o forçam a engolir.

Quando coloca o sashimi de sapo na boca mesmo que involuntariamente, ela se enche de saliva, engrossando a boca. A língua endurece e aquela mísera fatia parece que é do tamanho de uma fatia de melancia. Não é uma iguaria (por mais que seja exótica) muito fácil de comer.

Ao tentar engolir o sapo, quero dizer, o sashimi, provavelmente passarão milhares de coisas na sua cabeça (em uma fração de milissegundos) que você gostaria de dizer – tanto boas, quanto ruins – para expressar tamanha “gratidão” para quem lhe deu o sapo, sem falar nos possíveis desdobramentos que poderiam ocorrer na sua vida caso externe o pensamento naquele momento.

Gritos e alteração de tom de voz é só o começo. Você não fala nada e ativa o autocontrole que nem sabia que existia. Fica imaginando o que falar, o que fazer e como sair daquela situação. Nada fácil.  Onde foi que errou? Por que a resposta não foi igual à resposta anterior deste mesmo problema? O que mudou? Dia novo, sapo novo.

Não dá para viver no mundo corporativo sem experimentar um sapinho, cru, cortado, grelhado, molho madeira, espetinho, enfim, de acordo com o gosto do freguês. Vai ter que engolir, não tem jeito. Pede molho shoyu versão light, pelo menos.

 

Pense nisto.

Publicado em CF Gestão, CF Liderança | Comentários