Sempre haverá uma saída

Pensar fora da caixa pode surpreender você, conseguirá identificar benefícios e obstáculos bem mais  nítidos do que quando está dentro do problema.

CF_LifeIsto não é e nem deveria ser surpresa para ninguém. Mas você já conseguiu perceber que é muito mais fácil dar uma solução para um problema de um amigo do que resolver os seus próprios? Esta situação é muito comum e acontece com certa frequência.

A razão disto é bem simples e eu explico. Quando você está muito focado no problema, acredita que pensou nas possibilidades, alternativas, viu tudo o que poderia impactar e sabe cada um dos riscos e detalhes associados ao problema. Engano seu.

Todas as alternativas pensadas, riscos, impactos e possibilidades estão todas associadas à sua experiência passada e aos limites mentais impostos por você mesmo. Pensa em saídas e ao mesmo tempo as descarta porque “um dia tentamos fazer desta forma e não deu certo”.

Infelizmente, ou felizmente <aqui vale o conceito do copo meio cheio>, os cenários são outros.  Fica difícil comparar cenários passados e diferentes com situações atuais. Primeiro porque suas experiências ao longo do tempo vão sendo aprimoradas ou não. Segundo porque cada decisão ou alternativa deve ser pensada como se nunca tivesse ocorrido.

É claro que experiências anteriores são importantes para nosso desenvolvimento futuro, só penso e acredito que não devemos deixar estas experiências como limitadores das decisões e alternativas vindouras.

Olhar um problema como se ele nunca tivesse aparecido pode te trazer novas (e funcionais) alternativas. Olhá-lo por outro ângulo, também. Pedir opiniões também é uma opção interessante.  Como as pessoas não estão tão envolvidas na situação e não possuem a mesma experiência que você, podem trazer respostas positivas e surpresas extremamente úteis para a sua tomada de decisão.

Compartilhar um problema não tira a sua responsabilidade de resolvê-lo e nem pode servir de muleta para transferir a decisão ou a responsabilidade para outro. Pode e deve ser utilizado como ferramenta quando você acha que não tem mais saída.

Lembre-se: você nunca tentou de tudo. Sempre haverá uma alternativa. Cabe a você decidir o quanto das respostas apresentadas podem ajudar ou não.

Pense nisto.

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Desorientado a entregas

Algumas pessoas são orientadas para entregas, ou seja, querem entregar algo necessário e bem alinhado com a especificação e desejo do cliente. Outras possuem um foco totalmente diferente, elas são desorientadas a entregas.

CF_ProdutividadeA parte interessante, triste e até muitas vezes trágica, é que estas pessoas não devem ter a mínima noção de que fazem isto. Sua crença está no seu estilo e nada mais: “trabalhamos desta forma e pronto!”. Como não sabem que são assim, não sofrem com as coisas que deixam de entregar e até argumentam que não tem nada a ver com eles.

Este tipo de profissional – o desorientado (que deveria ser algo em extinção nos dias de hoje) – possui características específicas e que são facilmente identificadas no dia a dia:

  • Situação: Se escondem atrás de processos operacionais para justificar eventuais atrasos;  Justificativa: Como não foi solicitado oficialmente, não pode ser identificado como problema e consequentemente não entra na estatística.
  • Situação: Priorizam aquilo que não é importante para ninguém e não focam nas necessidades dos clientes: a lista de prioridades que vale é a dele e não a de quem está pagando a conta; Justificativa: Não posso desorganizar a minha sequencia de atividades por conta de uma prioridade qualquer, mesmo sendo do meu cliente.
  • Situação: Inventam teorias conspiratórias e milhões desculpas para justificar os porquês de não ter entregue; Justificativa:  Para que entregar hoje se podemos não entregar amanhã?
  • Situação: Acreditam que flexibilidade é sinônimo de bagunça: qualquer adaptação ou variação de um planejamento pode causar grandes impactos negativos, mesmo que as mudanças sejam claramente identificadas como benéfica por todos. Ele não dá o braço a torcer e usa sempre a expressão: “combinado não sai caro.”  Justificativa: Muito trabalho planejar tudo outra vez!
  • Situação: Não cumprem prazos ou, quando cumprem, o que foi entregue não está completo; Justificativa: Precisamos deixar algo para fazer depois, se não, nossa lista vai acabar e precisamos valorizar nosso salário.
  • Situação: Nunca estão presentes quando mais se precisa deles. Aliás, eles conseguem sumir de repente e não deixam rastros; Justificativa: Se precisa falar comigo, tem que agendar com antecedência, muita antecedência.
  • Situação: Não estão envolvidos com a operação e simplesmente passam a demanda pra frente – inclusive as decisões; Justificativa: Deixa o povo da minha equipe trabalhar.
  • Situação: Centralizam informação pois acreditam que conseguirão se manter no cargo por mais tempo; Justificativa: Se ninguém souber o que eu sei, serei insubstituível.
  • Situação: Montam seus feudos cheio de amigos de longa data que fingem não se conhecer; Justificativa: trabalho melhor com pessoas que eu conheço e possuem o mesmo ritmo que eu.
  • Situação: Não possuem respostas imediatas, já que não estão envolvidos na operação. Espere mais um ou dois dias para ter uma resposta; Justificativa: Você não acha que eu tenha que saber tudo, acha?
  • Situação: Buscam soluções para coisas que ninguém está reclamando; Justificativa: Assim é melhor, não há cobrança de prazo de entrega.
  • Situação: Se o usuário não reclama, é que não existe problema (mesmo que algum problema tenha sido identificado pela sua própria equipe, para evitar o reflexo no usuário); Justificativa: Se alguém da minha equipe me avisa de um problema, ele está querendo mostrar minha ineficiência.
  • Situação: Utilizam termos técnicos desconhecidos para inventar desculpas que ninguém vai entender mesmo (até encontrar alguém que saiba que ele está tentando enganar); Justificativa: Para que adianta explicar em detalhes o que aconteceu para alguém que não conhece?
  • Situação: Não encontram as causas-raiz dos problemas. Justificativa: Para que gastar tempo procurando causa raiz se o problema já foi resolvido?
  • Situação: Reportam um problema que já se estende por 4 horas (e ele já sabia) e depois de 10 minutos comunicam que a solução foi encontrada há 40 minutos. Justificativa: Vamos mostrar que resolvemos um problema rapidamente (esta justificativa nem eles são capazes de acreditar).

E por último, mas não somente…

Acreditam que todos estão em busca de conflito, até mesmo quando se ouve um “bom dia!”

Existem outras milhares de situações com iguais ou mais justificativas para as não entregas.  O desafio constante e diário é tentar buscar uma maneira para que estas justificativas não ocorram quando você mais precisa de apoio.

O ruim disto tudo é que no final, todo mundo perde. Deixamos de entregar algo importante para o cliente, seja ele interno ou externo, acabando por perder a oportunidade de demonstrar que é possível fazer. Perdemos credibilidade, visibilidade, espaço e até o orçamento para o próximo ano, só porque deixamos de entregar, por menor que seja a entrega e mesmo que existissem outras prioridades para justificar.

Reconquistar a credibilidade não é algo rápido. Perdê-la é muito mais fácil.

Pense nisto.

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Sashimi de sapo

Esta é a iguaria corporativa da atualidade e dez entre dez pessoas a saboreiam diariamente em proporções diferentes e sem querer, já que engolir o sapo inteiro fica mais difícil.

CF_AmbienteO sashimi de sapo  é um daqueles pratos do cardápio que ninguém pede, que parece que está lá só para fazer volume. Quem já comeu, não quer repetir e não indica.

O gosto do sashimi de sapo não é bom e não melhora com o tempo. As pessoas não oferecem o sashimi de sapo para você. Elas o forçam a engolir.

Quando coloca o sashimi de sapo na boca mesmo que involuntariamente, ela se enche de saliva, engrossando a boca. A língua endurece e aquela mísera fatia parece que é do tamanho de uma fatia de melancia. Não é uma iguaria (por mais que seja exótica) muito fácil de comer.

Ao tentar engolir o sapo, quero dizer, o sashimi, provavelmente passarão milhares de coisas na sua cabeça (em uma fração de milissegundos) que você gostaria de dizer – tanto boas, quanto ruins – para expressar tamanha “gratidão” para quem lhe deu o sapo, sem falar nos possíveis desdobramentos que poderiam ocorrer na sua vida caso externe o pensamento naquele momento.

Gritos e alteração de tom de voz é só o começo. Você não fala nada e ativa o autocontrole que nem sabia que existia. Fica imaginando o que falar, o que fazer e como sair daquela situação. Nada fácil.  Onde foi que errou? Por que a resposta não foi igual à resposta anterior deste mesmo problema? O que mudou? Dia novo, sapo novo.

Não dá para viver no mundo corporativo sem experimentar um sapinho, cru, cortado, grelhado, molho madeira, espetinho, enfim, de acordo com o gosto do freguês. Vai ter que engolir, não tem jeito. Pede molho shoyu versão light, pelo menos.

 

Pense nisto.

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O Efeito sem Causa

Este é um tema interessante e baseado em fatos reais. Os nomes aqui foram alterados para preservar a identidade do informante, do réu e das testemunhas. Aposto com você que já aconteceu contigo ou com algum amigo seu. Comigo nunca aconteceu. #sqn

CF_ProdutividadeUinston era uma pessoa de confiança de seu chefe, o grande Caio Zampieri. Chegou na empresa há tempos e conseguiu chegar a um cargo de coordenador. Uinston é um cara bom, sabe o que tem que fazer, quem atender, como realizar suas tarefas diariamente e a lista de atividades dele está sempre vazia ao final do dia. Só que Uinston tem um problema: ele não assume responsabilidades sobre as coisas que não entrega, ele transfere.

Transferir responsabilidades é até bonito de falar, mas o que realmente Uinston faz é criar problemas para os outros. Ele é especialista em criar efeitos desnecessários em problemas que não existem.

Dúvidas operacionais sobre como deveria funcionar o departamento viram problemas de processos que devem ser tratados com a área de controles internos. Processos estes que demandam 4 pessoas para resolver  uma simples questão colocada por um de seus subordinados. Erros de parâmetros viram “bugs” que a área de TI tem que arrumar ou atividades de sua responsabilidade viram necessidades de desenvolvimento de programas que devem automatizar todas as possibilidades de filtros e imaginar quais serão as alternativas a serem tratadas no caso de divergência. Problema dos outros.

Miguell Santos, “O gerente” (neste caso, ele acha que está só um nível abaixo do Espírito Santo, isto: Pai, Filho, Espírito Santo e Miguell Santos) que adora explicar as coisas com jargões desconhecidos pela maioria da massa,  se esconde em ineficiências dos processos e nas ameaças veladas a colaboradores internos e externos. Com isto, as pessoas ficam com medo de não atender (quando no caso das ameaças) ou perguntar o que efetivamente aconteceu (para as situações das explicações tecnicamente impossíveis de entender) para evitar demonstrar desconhecimento. Estas pessoas deixam de fazer seu trabalho para buscar alternativas por si mesmo só para conseguir que as coisas sejam feitas e elas continuem a desempenhar seu trabalho.

Um outro caso que podemos citar aqui é o caso de Fernanda M.. Ela adquiriu o hábito, exercido diariamente pelo seu gestor Julio P, de só querer falar com pessoas de alta patente corporativa, ou seja, só com diretores. Fernanda acredita que somente assim as coisas acontecem dentro da empresa. E como em qualquer empresa, quando uma alta patente (que geralmente não conhece efetivamente o que é importante ou urgente) é acionada, começam a voar emails e agendas de reuniões para solucionar os problemas e/ou necessidades  da nossa amiga Fernanda e de seu time.

Já nos casos dos deuses do olimpo, para quem a empresa nunca pode parar, o link de internet não pode ter nenhuma oscilação, o sistema tem que estar sempre na maior velocidade disponível possível, a senha não ter sido digitada errada, a energia não cair ou nem o outlook demorar mais do que 10 segundos para abrir uma caixa com 150 mil e-mails, a coisa toma outra proporção.

Não se pode falhar com deuses do olimpo. Tanto que para Miro Martins, Danilo Macedo ou Juliano Silva, você tem que estar atento, deve sempre se antecipar a um eventual problema que você não sabe que pode ocorrer e ter a solução (claro que juntamente com seus planos B, C e D) para tais necessidades.

O que todas estas pessoas tem em comum? Elas só criam barulho, efeitos que devem ser imediatamente atacados para que não causem mais barulho do que devem.

Estes efeitos criados em cada uma destas situações e outras que podemos descrever posteriormente, disparam cadeias de ações, planos, reuniões, telefonemas e emails por parte das pessoas acionadas em uma quantidade inimaginável. Os receptores destas ações todas deixam de focar naquilo que realmente importa para a empresa para que sejam atendidos caprichos desnecessários de pessoas que acreditam que tudo tem que ser do jeito delas e na hora que querem.

Aí todos saem correndo para resolver o problema, realizando atividades repetidas, muitas vezes batendo cabeça por não terem informação suficiente e com isto reduzindo a capacidade de entrega (muita gente fazendo a mesma coisa = pouca resposta). Depois do esforço todo, descobrimos que  não precisávamos de tanta energia assim.

Uinston ainda cobra de cada um daqueles para quem transferiu o problema (e é claro que ele também copia os gestores de cada um) como se fosse o chefe deles. Fernanda se sente orgulhosa de só falar de problemas com os chefes e o Miguell continua a acreditar que sua postura é a melhor do mundo e se sente intocável.

Pense nisto.

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Colapso no formigueiro

coaching_futuro_GESTAOUma das coisas que aprendi quando era criança, é que o funcionamento de um formigueiro ou de uma colméia é meio que natural. Não precisa ter um chefe. São uma colônia, dividas em castas e cada uma daquelas formigas sabe exatamente o que, quando e como deve fazer suas tarefas.

Alguns dizem que existe somente uma rainha, outros defendem que pode existir mais de uma e quando a rainha morre, o formigueiro acaba. Mentira. Se bobear, é até capaz de uma operária mais “bombada” desenvolva a capacidade de se reproduzir e botar ovos <leia mais aqui>.

O tema aqui é outro: formigueiro corporativo.

Entendo o mundo corporativo como um grande formigueiro, onde todos somos formigas, cada um na sua casta e com suas responsabilidades bem distintas. Sabemos o que fazer, com quem falar, o que produzir e quando entregar – individualmente. Só que diferente de uma colônia onde todos estão trabalhando pelo bem comum, a maioria das pessoas não está preocupada com os outros, só a sua área, o seu orçamento, a minha responsabilidade, o meu projeto e os meus resultados. Ouço muito: “meus resultados estão ok”, “a despesa é do meu centro de custo, eu gasto mesmo” ou “a minha parte eu já fiz, agora é com ele lá”.

Assim não vai funcionar mesmo, o formigueiro vai entrar em colapso.

Enquanto olharmos só nosso quadrado, muita coisa vai passar ao lado sem percebermos e o resultado geral não vai chegar onde efetivamente precisa estar. Para uma coisa funcionar direito, depende do funcionamento correto da outra que por sua vez, serve de entrada para outra área e assim sucessivamente. Os gestores só querem ficar bonitos para os seus chefes e é isto que importa. Não mexa no meu queijo.

Mais e mais vemos atividades ou controles que deveriam ser realizadas corporativamente, por áreas já especializadas, sendo descentralizados porque os especialistas não tratam todos como deveriam, mas sim priorizam somente o seus. Contratos são assinados com taxas diferenciadas para os mesmos itens e consequentemente os custos acabam se elevando porque os volumes não são centralizados.

Costumo exemplificar isto como sendo assim:Não adianta termos o “estado da arte” em um determinado departamento e o mesmo departamento em outra divisão parecer um prédio abandonado cheio de pixações.

De que adianta uma área dar resultado e as outras não? O resultado é de todos. Precisamos pensar na unidade, na organização como um todo, o resultado é geral. Isto quando não chega alguém e pede pra desenvolver um relatório gerencial para gerenciar assuntos criados para controlar aquilo que funcionalmente não tem cabimento (isto será assunto para outro texto), só faz sentido para aqueles que tentam se esconder nas entranhas corporativas e explicar algo que só eles entendem.

Pense nisto

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