O Efeito sem Causa

Este é um tema interessante e baseado em fatos reais. Os nomes aqui foram alterados para preservar a identidade do informante, do réu e das testemunhas. Aposto com você que já aconteceu contigo ou com algum amigo seu. Comigo nunca aconteceu. #sqn

CF_ProdutividadeUinston era uma pessoa de confiança de seu chefe, o grande Caio Zampieri. Chegou na empresa há tempos e conseguiu chegar a um cargo de coordenador. Uinston é um cara bom, sabe o que tem que fazer, quem atender, como realizar suas tarefas diariamente e a lista de atividades dele está sempre vazia ao final do dia. Só que Uinston tem um problema: ele não assume responsabilidades sobre as coisas que não entrega, ele transfere.

Transferir responsabilidades é até bonito de falar, mas o que realmente Uinston faz é criar problemas para os outros. Ele é especialista em criar efeitos desnecessários em problemas que não existem.

Dúvidas operacionais sobre como deveria funcionar o departamento viram problemas de processos que devem ser tratados com a área de controles internos. Processos estes que demandam 4 pessoas para resolver  uma simples questão colocada por um de seus subordinados. Erros de parâmetros viram “bugs” que a área de TI tem que arrumar ou atividades de sua responsabilidade viram necessidades de desenvolvimento de programas que devem automatizar todas as possibilidades de filtros e imaginar quais serão as alternativas a serem tratadas no caso de divergência. Problema dos outros.

Miguell Santos, “O gerente” (neste caso, ele acha que está só um nível abaixo do Espírito Santo, isto: Pai, Filho, Espírito Santo e Miguell Santos) que adora explicar as coisas com jargões desconhecidos pela maioria da massa,  se esconde em ineficiências dos processos e nas ameaças veladas a colaboradores internos e externos. Com isto, as pessoas ficam com medo de não atender (quando no caso das ameaças) ou perguntar o que efetivamente aconteceu (para as situações das explicações tecnicamente impossíveis de entender) para evitar demonstrar desconhecimento. Estas pessoas deixam de fazer seu trabalho para buscar alternativas por si mesmo só para conseguir que as coisas sejam feitas e elas continuem a desempenhar seu trabalho.

Um outro caso que podemos citar aqui é o caso de Fernanda M.. Ela adquiriu o hábito, exercido diariamente pelo seu gestor Julio P, de só querer falar com pessoas de alta patente corporativa, ou seja, só com diretores. Fernanda acredita que somente assim as coisas acontecem dentro da empresa. E como em qualquer empresa, quando uma alta patente (que geralmente não conhece efetivamente o que é importante ou urgente) é acionada, começam a voar emails e agendas de reuniões para solucionar os problemas e/ou necessidades  da nossa amiga Fernanda e de seu time.

Já nos casos dos deuses do olimpo, para quem a empresa nunca pode parar, o link de internet não pode ter nenhuma oscilação, o sistema tem que estar sempre na maior velocidade disponível possível, a senha não ter sido digitada errada, a energia não cair ou nem o outlook demorar mais do que 10 segundos para abrir uma caixa com 150 mil e-mails, a coisa toma outra proporção.

Não se pode falhar com deuses do olimpo. Tanto que para Miro Martins, Danilo Macedo ou Juliano Silva, você tem que estar atento, deve sempre se antecipar a um eventual problema que você não sabe que pode ocorrer e ter a solução (claro que juntamente com seus planos B, C e D) para tais necessidades.

O que todas estas pessoas tem em comum? Elas só criam barulho, efeitos que devem ser imediatamente atacados para que não causem mais barulho do que devem.

Estes efeitos criados em cada uma destas situações e outras que podemos descrever posteriormente, disparam cadeias de ações, planos, reuniões, telefonemas e emails por parte das pessoas acionadas em uma quantidade inimaginável. Os receptores destas ações todas deixam de focar naquilo que realmente importa para a empresa para que sejam atendidos caprichos desnecessários de pessoas que acreditam que tudo tem que ser do jeito delas e na hora que querem.

Aí todos saem correndo para resolver o problema, realizando atividades repetidas, muitas vezes batendo cabeça por não terem informação suficiente e com isto reduzindo a capacidade de entrega (muita gente fazendo a mesma coisa = pouca resposta). Depois do esforço todo, descobrimos que  não precisávamos de tanta energia assim.

Uinston ainda cobra de cada um daqueles para quem transferiu o problema (e é claro que ele também copia os gestores de cada um) como se fosse o chefe deles. Fernanda se sente orgulhosa de só falar de problemas com os chefes e o Miguell continua a acreditar que sua postura é a melhor do mundo e se sente intocável.

Pense nisto.

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Colapso no formigueiro

coaching_futuro_GESTAOUma das coisas que aprendi quando era criança, é que o funcionamento de um formigueiro ou de uma colméia é meio que natural. Não precisa ter um chefe. São uma colônia, dividas em castas e cada uma daquelas formigas sabe exatamente o que, quando e como deve fazer suas tarefas.

Alguns dizem que existe somente uma rainha, outros defendem que pode existir mais de uma e quando a rainha morre, o formigueiro acaba. Mentira. Se bobear, é até capaz de uma operária mais “bombada” desenvolva a capacidade de se reproduzir e botar ovos <leia mais aqui>.

O tema aqui é outro: formigueiro corporativo.

Entendo o mundo corporativo

Vejo a empresa como um grande formigueiro, onde todos somos formigas, cada um na sua casta e com suas responsabilidades bem distintas. Sabemos o que fazer, com quem falar, o que produzir e quando entregar – individualmente. Só que diferente de uma colônia onde todos estão trabalhando pelo bem comum, a maioria das pessoas não está preocupada com os outros, só a sua área, o seu orçamento, a minha responsabilidade, o meu projeto e os meus resultados. Ouço muito: “meus resultados estão ok”, “a despesa é do meu centro de custo, eu gasto mesmo” ou “a minha parte eu já fiz, agora é com ele lá”.

Assim não vai funcionar mesmo, o formigueiro vai entrar em colapso.

Enquanto olharmos só nosso quadrado, muita coisa vai passar ao lado sem percebermos e o resultado geral não vai chegar onde efetivamente precisa estar. Para uma coisa funcionar direito, depende do funcionamento correto da outra que por sua vez, serve de entrada para outra área e assim sucessivamente. Os gestores só querem ficar bonitos para os seus chefes e é isto que importa. Não mexa no meu queijo.

Mais e mais vemos atividades ou controles que deveriam ser realizadas corporativamente, por áreas já especializadas, sendo descentralizados porque os especialistas não tratam todos como deveriam, mas sim priorizam somente o seus. Contratos são assinados com taxas diferenciadas para os mesmos itens e consequentemente os custos acabam se elevando porque os volumes não são centralizados.

Costumo exemplificar isto como sendo assim:Não adianta termos o “estado da arte” em um determinado departamento e o mesmo departamento em outra divisão parecer um prédio abandonado cheio de pixações.

De que adianta uma área dar resultado e as outras não? O resultado é de todos. Precisamos pensar na unidade, na organização como um todo, o resultado é geral. Isto quando não chega alguém e pede pra desenvolver um relatório gerencial para gerenciar assuntos criados para controlar aquilo que funcionalmente não tem cabimento (isto será assunto para outro texto), só faz sentido para aqueles que tentam se esconder nas entranhas corporativas e explicar algo que só eles entendem.

Pense nisto

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Pró-ativo que virou dono do problema

CF_AmbienteEra uma quarta-feira de julho, final de tarde, quando comecei a analisar a quantidade de coisas, projetos, pendências e atividades que estavam sob minha responsabilidade, ou seja, que dependiam de mim para que pudessem ser finalizadas. No começo, não entendi muito bem o porque eu tinha tanta coisa nas mãos e tantos e-mail para ler e dar um direcionamento.

Decidi analisar a origem de cada um dos pontos pendentes e todas elas levaram a um ponto comum: Pró-atividade excessiva.

Como é que isto é possível? Todos os livros, psicólogos, analistas de recrutamento, headhunters e níveis hierárquicos pregam que a pró-atividade é uma das qualidades mais admiradas e analisadas do mundo corporativo.

Eu sofro de pró-atividade excessiva. Na ânsia de antecipar aos possíveis problemas, começo a questionar sobre as origens das informações e/ou dos processos para tentar identificar como evitar que as coisas aconteçam. E o que acontece? Fico como o “dono” do problema que nem ocorreu ainda. E quando ocorre, ainda fico sofrendo pelos que efetivamente são afetados por ele.

Teve um caso onde fiquei tão curioso sobre um determinado processo operacional que estava gerando certo prejuízo que eu sabia todos os detalhes, mais até do que a área responsável. Virei referência daquele assunto. Cara, não era pra ser assim. Eu aprendi para poder discutir com o responsável e com isto termos a melhor solução para o problema, que o negócio ficou comigo: “Você vai ser o responsável disto!” Como é que vou conseguir convencer as pessoas de uma determinada área que deveríamos resolver o problema que não era meu, mas era de minha responsabilidade e os resultados/efeitos disto seriam deles? Complicado.

Outro caso foi quando identificamos que poderiam ser criadas sinergias entre áreas que supostamente não seriam compatíveis e assim deixaríamos de gastar R$ X.000,00 em uma determinada situação. Dei a idéia. Ficou comigo a responsabilidade de arrumar o recurso e ainda convencer o pessoal da área-destino que seria melhor fazer desta forma. Não!!! Sobrou para eu fazer o meio de campo e a conta para pagar. Calma aí, pô!

Não raro são as ocasiões que me tratam como referência para resolução de problemas: “Vai lá e fala com fulano de tal. Ele resolve!”. Não acho que seja ruim ser identificado pelos outros como alguém que vai lá e resolve, acho isto muito legal e até compartilho do jargão “ver e ser visto” mas por outro lado, o ônus vem junto. Como não sou eu que resolvo os problemas, só direciono e coloco as pessoas em contato, fico à mercê dos donos das diferentes “lojinhas” corporativas: o cara de compras, o moço da informática, o chefe da infra, a tia da expedição, o fulano de sistemas, a secretária, a governanta do administrativo e toda a torcida do Corinthians (timão, eô!).  Com isto, fico devendo favor pra todos e que nunca vou poder falar não.

Não consigo ver uma coisa errada, parada ou com problema se existe algo que está ao meu alcance para poder solucionar. É aí que mora o problema. Ser pró-ativo é como uma grande cesta. A cada vez que você toma partido para fazer algo, vira dono daquilo. Fácil para os outros: “Arrumamos alguém que pode resolver nosso problema.”

O pior de tudo isto é que as pessoas que deveriam ser as “donas” e assumir as suas respectivas responsabilidades nestes assuntos, acabam por ser mais uma daquelas que fica cobrando a solução, fingindo que nada daquilo é realmente dela.

Sei que não consigo ser diferente e não sei o quanto isto é bom ou ruim. Não consigo deixar a peteca cair e passar direto, fingindo que não estou vendo. O problema é que a cesta não aguenta e chega uma hora que não cabe mais nada.

Pense nisto.

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Políticas de guardanapo

Quando as políticas, projetos e definições corporativas são escritas nos guardanapos, não podemos esperar nada mais do que vê-las sumir…

CF_gestao

Com a movimentação continua nas empresas para redução de pessoas e custos, percebemos cada vez mais a necessidade de entregas rápidas e os famosos “quick-wins” (algo como: benefícios rápidos) que agregam valor ao processo com investimento de tempo ou recursos relativamente simples. Estas vitórias podem e devem ser celebradas, além de servir de degrau para outras várias vitórias, mas nem só de “quick-wins” vive uma empresa.

Com este objetivo em mente, as empresas acabam por querer definir políticas e projetos de maneira rápida e pouco concisa. Temos que resolver as dores e problemas das diferentes áreas e esquecendo de garantir que as bases sejam sólidas e os requisitos todos identificados.

São criadas forças-tarefa para resolução de problemas e busca de soluções, gerenciadas por pessoas que não tem a visão do todo e que, no fundo, somente olham para seus umbigos na vã intenção de mudar o mundo. Planos de ação aparecem de todos os lados sem que sejam embasados corretamente nem que tenham garantido para si o mínimo patrocínio para que não caia no esquecimento.

Definições são descritas em pedaços de papel que se perdem entre uma reunião e outra, pessoas que deveriam querer ter os problemas resolvidos não querem participar da definição e outras que nada tem a ver com a história saem cantando as deficiências para todos que quiserem ouvir. Nada de resolver.

O bom das iniciativas é que elas acabam criando um clima legal. Um clima de “vamos fazer diferente”. Só nas primeiras reuniões. Depois voltamos para a mesmice. Ainda não conseguimos descobrir como fazer para que as pessoas sejam diferentes, ou melhor, ajam de maneira diferente.

Precisamos evitar que só iniciativas que não se sustentam sejam realizadas, precisamos também das terminativas sólidas. Aquelas que fizeram a diferença e vão durar por bastante tempo. Não quero terminativas perpétuas, mas que atinjam objetivos e que durem pelo tempo que forem necessárias e que durem sozinhas.

Guardanapos que me perdoem, sei que vocês também são de papel, às vezes até mais nobre do que vários outros tipos, mas quando as políticas, projetos e definições corporativas são escritas nos guardanapos, não podemos esperar nada mais do que vê-las desaparecer em um bolso qualquer.

Pense nisto.

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Síndrome do Vira-Lata

O “complexo de vira-lata” foi uma expressão criada pelo dramaturgo Nelson Rodrigues em uma crônica do mesmo nome escrita em 1958. Nela, o autor tentava explicar o porque do brasileiro colocar-se como ser inferior frente ao resto do mundo.

CF_gestaoEu não sou nenhum Nelson Rodrigues, mas percebo que esta síndrome está longe de passar, não só pelo povo brasileiro, mas também pelo comportamento encontrado no mundo corporativo de algumas áreas que acham que não podem fazer a diferença como gostariam ou deveriam.

Que me perdoem as pessoas da TI – Tecnologia da Informação (mais conhecidos como o pessoal da informática), mas vou pegar o exemplo deles como referência ao que estou tentando abordar aqui.

Como é difícil olhar para o povo da TI quando algum problema muito grande está em evidência. O pior ainda é fazer parte da turma da TI. Sempre vistos como os causadores principais dos problemas do mundo.

Parou o sistema? Culpa da TI. O caminhão ficou muito tempo parado na fábrica esperando alguém validar um certificado de qualidade? Culpa da TI. Decidimos fazer um processo novo, sem envolver os principais conhecedores de processo, legislação ou sistema? Mais uma pra conta da TI. Se ligar na tomada, é de responsabilidade da TI.

Pode parecer engraçado, mas analisando como está o mundo hoje, onde as principais coisas estão associadas à conectividade, tudo vai parar na TI.  Até aí, normal.

O que não é normal, é a TI baixar a cabeça e assumir como seu todos os problemas. Quanto mais problemas, mais pessoas para colocar a culpa nas costas do pobre pessoal da TI. Como o perfil da TI é praticamente o mesmo em todos os lugares, aposto com você que eles vão aceitar a culpa. E ainda pedir desculpas por não terem previsto isto.

É aí que a síndrome do vira-lata ganha vida. A TI e seus membros, somatizam os problemas e os assumem como seus. Entendem que é culpa deles do processo não funcionar direito por não ter sido definido corretamente devido à não terem envolvido todos aqueles que deveriam (mesmo estes envolvidos não estarem nem aí para a coisa).

Eles puxam a responsabilidade de resolver (algo que nem deles é a responsabilidade) e juntar todos os interessados para tentar tirar daí um suco ou pelo menos o melhor caldo possível. Coitados. Os que-deveriam-ser-os-responsáveis não mordem a isca ou pelo menos fingem que não estão sabendo do que está sendo tratado e a TI fica com o mico no ombro.

Outro dia a TI recebeu um chamado de um sensor que tinha parado de funcionar. Emails voaram para todos os lados e trezentas pessoas foram mobilizadas (de todas as áreas e expertises possíveis) para corrigir o problema. Reconfiguraram alguns dos equipamentos, trocaram outros de lugar, aumentaram a memória e formataram o disco. Só esqueceram de ir até o coitado do sensor. Depois de 2 dias de stress, reportes, conferences e reuniões sem conseguir identificar a causa, ao chegar no sensor viram que uma vespa rainha decidira montar o seu reino dentro da estrutura de metal que o sensor estava instalado. Coitado do povo da TI, sequer houve um email explicando que o problema não tinha nada a ver com a TI.

A TI tem acesso a todas as áreas, sabe onde estão os principais problemas, conhece grande parte das causas e sabe como resolvê-las. Ninguém dá ouvidos, santo de casa não faz milagre. Vira-latas não consegue tomar conta da casa, só o pit-bull tem este poder.

A TI não se posiciona, ela assume a culpa. Acredita que se explicar para alguém qual foi o problema ou tenta mostrar que são fatores externos à tecnologia, está se justificando e por natureza já estão errados. TI é área de suporte e como suporte não pode ter voz ativa.

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